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2013年02月27日
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| 日本人上司のマイクロマネジメントにキレたアメリカ人従業員の話 |
▼在米日系企業の子会社で働くアメリカ人従業員が、日本人の駐在員マネージャーのことで人事部に苦情を言いに行った。「もうこれ以上耐えられな い！この環境でやっていくのは無理です」。
人事部のマネージャーは、何 をそんなに頭にきているのかを聞いた。
部下の言い分「とにかく仕事の詳細すべてに細かく関与し、常に首をつっこんできては変更を求めてくるんです」。
上司の言い分「報告を毎日あげてもらって、業務過程でも手伝えることは一緒に作業してあげています」
つまり問題は、「マイクロマネジメント」だった。
▼アメリカでは、部下に非常に明確な役割や任務を与え、期待される結果をはっきり伝え、そして仕事を任せることが 典型的な「いい上司」であり、これがマネージメント法だ。アメリカでは、幼稚園の評価表でも「works well independently独立して仕事をこなせる」がある。根底にある考え方は、従業員はその業務のやり方を心得ていて、実際のところマネージャーより熟知していることさえあり得る。だから、部下への業務中に口出しは不要で、いいマネージャーは傍観し、プロジェクトが報告されるまでただ待っていればいい。
▼ところが日本のそれは違う。いわゆる「ほうれんそう（報告・連絡・相談）」が基本とされるから、上司も頻繁に何をどこまでやったかの進捗状況をチェックするし、部下は上司からの指示を仰ぐ。業務過程は共同作業となる。その結果、マネージャーの仕事なのか部下の仕事なのか判別はしにくくなる。
▼だからアメリカ人の部下にしてみれば「仕事を任せてもらったことがありません。信用されてない気がします」となる。一方、日本人上司にしてみれば「プロジェクトの進み具合や状況に関して、米人部下は十分な情報を提供してこない、その結果、 最終的な完成品が期待したものとは異なることが多い」という不満が残る。
▼この深い溝を埋めるための方策はちゃんとある。
■アメリカ人部下：積極的に頻繁に上司へ報告する「報・連・相」テクニックを学ぶこと。「報・連・相」は日本人上司の関与をコントロールするためのテクニックでもあり、過干渉を防ぐ役割も果たすのだ。
■日本人上司：①期待する結果、望まれる完成品について明確かつ具体的に説明する。②状況などの報告を受ける具体的なスケジュールを設定する。
国際ビジネスマネジメントは、非常に興味深い分野だと思う。
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